Enjeux

Stratégie - Gouvernance

Une stratégie ne vaut que si elle est partagée par tous. Chez Segeco nous considérons qu’elle doit à la fois donner le sens, formuler des objectifs concrets et indiquer la manière dont l’organisation va répondre à l’ambition qu’elle s’est fixée.

Notre parti pris ? La stratégie doit être élaborée en s’appuyant sur l’intelligence collective !

Le défi est donc de mobiliser l’organisation pour formaliser cette « vision » à la fois boussole et catalyseur du changement. Chacun doit avoir envie d’y contribuer à son niveau mais le management intermédiaire joue sur ce point un rôle privilégié : sa proximité avec les équipes et sa compréhension fine des problématiques opérationnelles lui donne une légitimité naturelle pour donner du sens à cette réflexion.

Nous privilégions une approche en 3 étapes qui peuvent se répéter pour converger rapidement :

  • explorer le champ des possibles (ce que nous pouvons faire)
  • formaliser une vision (comment nous voyons notre succès et ce que nous voulons faire)
  • concrétiser cette vision à tous les niveaux de l’organisation (ce que nous avons décidé de faire).

 

Les enjeux de la gouvernance ?

 

Pour fonctionner efficacement, les organisations doivent poser des principes d’action leur permettant de créer les conditions de leur croissance, de s’adapter avec agilité à leur environnement ou de développer les compétences de manière cohérente avec les ambitions qu’elles se sont fixées. La gouvernance englobe ces principes. Elle donne un cadre d’action à l’équipe dirigeante en distribuant des zones de responsabilités et en déterminant les relais managériaux nécessaires à leur mise en œuvre. Les collaborateurs, éléments essentiels de cette démarche, seront d’autant plus à même de la déployer qu’ils en auront compris le sens.

La gouvernance est complète dans sa définition quand elle combine plusieurs facteurs clés de succès :

  • une vision commune sur un petit nombre d’objectifs, porteurs de sens et directement liés aux valeurs de l’entreprise.
  • une focalisation sur les clients et les équipes, qui dépassent les intérêts personnels.
  • une confiance forte entre les acteurs de l’organisation, une transparence sans compromis, et l’exemplarité à tous les niveaux de l’organisation
  • une priorité donnée à l’innovation et la prise d’initiative.

Alors ? Êtes-vous prêts pour conduire vos équipes et votre entreprise vers un avenir serein ? Nous pourrions temporairement faire office de précieux co-pilote…

Retour sur expérience

CONTEXTE :

Notre client, acteur majeur du marché de l’aménagement urbain et routier, voit son activité fortement décroître depuis 3 ans, avec une accélération de la baisse de CA et des pertes importantes en 2015. Un certain nombre d’actions structurantes ont déjà été conduites mais celles-ci n’ont pas été suffisantes pour retrouver une situation économique positive.

La direction a donc décidé d’entamer une réflexion sur la transformation nécessaire pour créer les conditions d’un retour à la rentabilité et assurer la pérennité de l’activité en anticipant les futures évolutions du marché, avec une volonté de faire des choix de rupture si nécessaire.

RÉALISATION :

Une première phase a été consacrée à la compréhension du modèle opérationnel actuel, des leviers de création de valeur et des données de marchés. A l’issue de cette étape, nous avons validé les priorités d’évolution du modèle opérationnel et économique.

Nous avons ensuite élaboré un nouveau modèle opérationnel et économique sur les activités France, en maintenant la part de produits et en développant la part de services, avec une capacité accrue à différencier l’approche par segment de client. Pour ce faire, nos consultants ont travaillé avec une équipe projet constituée d’un échantillon représentatif de collaborateurs issus essentiellement du réseau. Les propositions ont été discutées, amendées et validées par le Comité Stratégique Restreint.

La dernière phase de travail a été consacrée à la priorisation des actions et la formalisation d’une carte de transformation permettant de mettre en œuvre le modèle opérationnel cible retenu.

CONTEXTE :

Dans un contexte concurrentiel de forte consolidation, d’accélération de l’internationalisation et de développement des technologies, notre client, groupe coopératif agricole international, s’était fixé pour ambition de renforcer sa capacité à répondre aux besoins de ses clients et d’inscrire son développement dans une exigence de haute performance et de responsabilité.

Une coopération forte et fluide entre l’entité Corporate et les Business Units semblait un facteur clé de succès pour répondre à cette ambition et assurer à la fois le renforcement de la culture, la mutualisation des moyens sur les thèmes transverses et la cohérence dans l’action pour chacune des branches.

RÉALISATION :

Une série d’entretiens avec les membres du Comité Exécutif d’une part et un échantillon représentatif de collaborateurs du Corporate et des Business Units a permis de faire ressortir les points forts de collaboration et les irritants, par domaine (finance, RH, R&D, communication, juridique).

Un premier séminaire avec le ComEx a donné l’occasion de partager les points saillants des entretiens et de s’accorder sur les éléments clés à discuter avec le top 30 dans un second séminaire. Ce dernier a constitué une opportunité de partager directement sur les perceptions et de travailler conjointement sur l’ajustement des modes de coopération ainsi que des comportements (confiance, bienveillance, solidarité, transparence, capacité à se dire les choses).

Des Groupes de travail transverses ont été constitués afin de poursuivre cette réflexion au-delà du séminaire et de faire des propositions concrètes permettant d’ajuster les modes de Gouvernance.

CONTEXTE :

Notre client – groupe d’électronique spécialisé dans l’aérospatiale, la défense, la sécurité et le transport terrestre – conduisait un projet de transformation important autour de l’évolution des processus et des compétences permettant de répondre aux attentes d’un marché en cours de reconfiguration. La qualité produit et l’orientation client étaient au cœur du changement culturel attendu de tous les collaborateurs.

L’enjeu a été de convaincre des populations d’ingénieurs très qualifiées techniquement de la nécessité de développer des compétences et des modes de fonctionnement en lien avec la transformation en cours.

RÉALISATION : 

Un premier travail avec l’équipe dirigeante a permis d’identifier les capacités clés à développer. Des entretiens individuels ont ensuite été menés auprès d’un échantillon représentatif de collaborateurs aux différents niveaux et géographies (3 sites) afin d’analyser la culture organisationnelle (valeurs, croyances, habitudes, modes de coopération) et mesurer la conscience du besoin de changement.

Des ateliers ont été conçus pour identifier les pratiques managériales et organisationnelles cibles en donnant l’opportunité aux équipes de coopérer et de partager une vision commune des changements à mettre en œuvre. Suite à cela, une feuille de route a synthétisé les solutions proposées et défini les actions à mener.

Les processus métiers (réunions ou communication interne) et HR (évaluation, intégration) ont été ajustés afin de prendre en considération les évolutions de pratiques souhaitées.